Inserto STAMPA

Marzotto, le virtù della delocalizzazione

MILANO EUROPA IL CASO

Marzotto e Valdagno sono un distico fondamentale per spiegare la storia
dell’industrializzazione italiana, come Olivetti e Ivrea, Fiat e Torino o
Zanussi e Pordenone. Un matrimonio che nasce nel 1838 e rappresenta forse un
unicum mondiale di continuità imprenditoriale. La fabbrica fordista di lana, fi-
lati, tessuti, coperte, abbigliamento cresce in strettissima compenetrazione con
la città sociale, straordinario esempio di cura e di protezione sociale per la
cittadinanza. Non si contano a Valdagno le istituzioni sociali promosse
direttamente dai Marzotto e dall’azienda: le case per i dipendenti e per i
dirigenti, gli spazi per la cura degli anziani, le scuole tecniche dedicate
rigorosamente al tessile, le colonie marine per i dipendenti e le famiglie, le
strutture sportive e per il tempo libero ( le prime piscine coperte del Veneto,
le piscine del Lido, lo stadio del calcio, dell’hockey e l’ippodromo), il
dopolavoro. D’altro canto l’azienda costituisce un’opportunità di occupazione,
di reddito e di carriera professionale per la maggior parte della popolazione
della vallata.
Oggi, quasi in contrapposizione
plastica con il passato, il gruppo Marzotto, internazionalizzato con
griffeimportanti come Hugo Boss e Valentino, il più grande in Europa e uno
dei top ten nel mondo, viene invece additato per un duplice processo di
sradicamento da Valdagno: delle funzioni “basse” assegnate a fabbriche di
filatura e tessitura nell’Europa dell’est, con gli ormai classici processi
di delocalizzazione delle fasi a maggiore intensità di lavoro e a
minor valore aggiunto; delle funzioni alte del fashion e
dell’abbigliamento di qualità medio-alta che spostano la sede legale
nella capitale della moda e della finanza, Milano.
Fabbrica fordista e
company valley si spezzano lasciando in mezzo cosa? Come entra nella
globalizzazione un grande gruppo come questo? E’ indispensabile, per capire,
fare un passo indietro, quando al timone del gruppo vi è ancora l’energia e
la visione strategica di Pietro Marzotto. Già dieci anni fa l’imprenditore
sottolineava come la Marzotto non fosse una fabbrica verticalmente
integrata o un conglomerato del tessile-abbigliamento: «Accade così che il
settore filati abbia scambi pressocchè nulli verso il settore tessuti e
rivolga tutte le proprie produzioni verso il mercato. Analogamente, poco più
del 10 per cento dell’output del settore tessuti è rivolto al settore
abbigliamento e questo rappresenta una quota relativamente bassa degli
acquisti di quest’ultimo. Ecco perché non si può certo dire che il nostro
gruppo sia un’impresa integrata nel senso tradizionale del termine»
(Brunetti-Camuffo, Marzotto.
Continuità e sviluppo, Isedi, Torino
1994).
Il passaggio è importante perché fa capire le radici della
strategia di oggi. L’idea di Pietro è già quella delle rete tra “imprese” con
business omogenei, obiettivi diversificati e un’esposizione diretta
al mercato di ciascun settore. Una precognizione formidabile dei
guai causati dalla rigidità e dalla diseconomia dell’integrazione
verticale di produzione e tessitura per l’abbigliamento che sta
inducendo enormi problemi al gruppo Benetton. La delocalizzazione
della produzione e filatura è il tentativo condiviso da legioni di
imprese italiane (e del nordest in particolare) di abbattere i vincoli
dei costi fissi e di rimanere competitivi con la concorrenza emergente.
Il
settore, infatti, è in perdita e viene sottoposto a una drastica cura, basata
sulla riduzione dei volumi, aumento della loro qualità e riduzione
contestuale dell’incidenza del costo del lavoro. Nel 1998 viene acquisita e
ristrutturata la Nova Mosilana (Brno, Slovacchia) per svolgervi filatura e
tessitura lana, nel 2000 la AB Liteksas (Kaunas, Lituania) per rilocalizzare
la filatura cardata di Schio e la produzione di coperte con la definitiva
soppressione del glorioso marchio Lanerossi.
In uno studio di Paolo
Crestanello e Ermanno Dalla Libera si calcola che tra il 1998 e il 2001
l’occupazione estera del gruppo cresca di 1.000 unità a fronte della
riduzione di 650 a Valdagno e Schio con prepensionamenti e blocco del turn
over. Nel 2004, sottolineano gli analisti del gruppo, guidati da Luca Caserta
«il tessile è tornato a guadagnare: fa utili dopo diversi anni di chiusure in
perdita».
Ma il vero core business aziendale, con le acquisizioni di gruppi
e marchi di eccellenza, si sposta sempre più sull’abbigliamento
(quasi l’80 per cento del fatturato) che ha bisogno della borsa, della
fi- nanza e del sistema-moda concentrati a Milano. In continuità con la
concezione della rete di Pietro Marzotto la strategia del futuro prevede la
formalizzazione di due società distinte, con una focalizzazione di competenze
manageriali specializzate contro la vecchia concezione delle “sinergie”
trasversali, entrambe quotate in Borsa e produttrici di dividendi, ma con
mercati, profili strategici e architetture organizzative differenziati.
E a
Valdagno che cosa rimane del vecchio impero laniero? 700 addetti, le
produzioni in catena corta, articoli complicati e articoli nuovi, un
management del tessile allenato al mercato e in grado di coordinare
un’organizzazione multilocalizzata. Rimane anche il marchio Marlboro classic
per l’abbigliamento maschile sportivo.
Rimane infine la nostalgia per essere
il nodo gerarchicamente più importante di una rete globale. Oggi i nodi in un
certo senso si pluralizzano e la reazione adeguata della comunità originaria
della Marzotto, in epoca di globalizzazione hard, è quella di
pensarsi come una delle, non la componente strategica.
Non è un ruolo
semplice quello di pensarsi come parte. Ma è comunque una responsabilità di
eccezionale prospettiva coltivare l’eccellenza delle griffe di abbigliamento
più vicine alla cultura del territorio (Marlboro è più vicina a Diesel che a
Valentino), gestire le funzioni dirigenziali della tessitura e filatura e,
infine, riprogettare le nuove istituzioni del sapere e del sociale che debbono
sorreggere la competizione globale: master universitari,
laboratori, centri di ricerca, strutture per il design, la cultura e il
commerciale.
Un futuro che ci è già entrato dentro.
di LUCA ROMANO